Wolontariusze w klubie: dyżur czy wykupienie się?

W wielu klubach toczy się ta sama rozmowa: ta sama garstka robi wszystko i naprawdę trzeba coś z tym zrobić. Odruchem jest obowiązkowy wkład z możliwością wykupienia się. Zanim go wprowadzisz, warto policzyć, ile godzin twój klub naprawdę potrzebuje — ta liczba wychodzi zwykle niżej, niż wszyscy sądzą. I wtedy często okazuje się, że nie masz problemu z wkładem, tylko z czymś innym.

Najpierw policz, ile godzin twój klub naprawdę potrzebuje

Wiele klubów nie wie, ile godzin siedzi w grafiku na sezon. Przez to dyskusja toczy się na odczucia: jeden uważa, że dwa dyżury w barze to dużo, drugi — że nic się od nikogo nie wymaga. Policz to raz, a będziesz miał liczbę, co do której wszyscy mogą się zgodzić.

Przykład na okrągłych liczbach. Klub z czternastoma zespołami i 180 członkami, z których 140 jest dość dorosłych, żeby samodzielnie objąć dyżur. Na dzień meczowy u siebie grafik zawiera to:

• Bar: 2 osoby razy 4 godziny = 8 godzin.
• Gospodarz hali: 1 osoba razy 4 godziny = 4 godziny.
• Stolik sędziowski: 5 meczów razy 1,5 godziny = 7,5 godziny.

To 19,5 godziny na dzień meczowy. Przy piętnastu dniach meczowych u siebie daje to 292,5 godziny. Dolicz dwa dni turniejowe (razem jakieś 80 godzin) oraz prace remontowe i sprzątanie (40 godzin), a wychodzisz na ponad 410 godzin na sezon. Podzielone przez 140 członków to niecałe trzy godziny na członka rocznie — jeden dyżur w barze, i jeszcze zostaje.

Ta liczba jest sednem całego tematu. Niecałe trzy godziny rocznie to nie jest ciężar; ciężar odczuwa się dlatego, że zdecydowaną większość tych godzin robi mała grupa. Nie masz więc problemu z wielkością obciążenia, tylko z jego podziałem, a to wymaga czegoś innego niż kolejny apel w newsletterze. Policz to dla własnego klubu, zanim przeczytasz dalej. Dojazdy na mecze wyjazdowe świadomie zostawiasz tu poza rachunkiem — to zespół organizuje sam, razem z innymi zadaniami z listy zadań kierownika drużyny.

Cztery sposoby podziału klubowej pracy

W praktyce istnieją cztery modele i różnią się przede wszystkim tym, czego wymagają od zarządu. Da się je też łączyć: wiele klubów układa grafik dyżurów w barze, a resztę zostawia na zasadzie dobrowolności.

1. Dobrowolnie, ale z osobistą prośbą. Bez obowiązku, bez kwoty. Ktoś pyta członków pojedynczo, podając imię, zadanie, datę i czas trwania. Kosztuje pytającego dużo czasu i działa zaskakująco dobrze — pod warunkiem, że ten pytający istnieje. Gdy odpadnie, model staje w miejscu.
2. Obowiązek bez pieniędzy. Każdy członek jest wpisany do grafiku określoną liczbę razy w roku; zamiana jest dozwolona, wykupienie się nie. Prośba jest liczbą, a grafik jest gotowy, zanim zacznie się sezon. Potrzebujesz jednak kogoś, kto zatyka dziury, gdy ktoś się nie zjawi.
3. Obowiązek z możliwością wykupienia się. Kto nie odbywa swoich dyżurów, płaci ustaloną kwotę. Ta forma — składka wolontariacka doliczana do składki członkowskiej — jest w części krajów Europy Zachodniej klubowym standardem, ale daleko nie wszędzie; w wielu innych krajach członkowie tak samo pracują na rzecz klubu, tylko nie jest to obłożone opłatą. Czy u ciebie wolno tak zrobić i jak to zapisać, zależy od twojego związku i formy prawnej klubu: sprawdź to, zanim cokolwiek ogłosisz.
4. Wliczone w składkę, ze zniżką za wykonanie. Ta sama kwota, inny kierunek: wkład stoi domyślnie w składce, a kto odbędzie swoje dyżury, dostaje go z powrotem. Rachunkowo identyczne z opcją 3, psychologicznie nie — nagradzasz zamiast karać. Wada: pobierasz z góry od wszystkich, także od tych, którzy zawsze przychodzą.

Wybierz jeden i zapisz dlaczego. Najgorszy model to model wprowadzony w połowie: obowiązek, którego nikt nie egzekwuje, uczy członków, że ustalenia są tu niezobowiązujące — a to promieniuje na wszystko, o co poprosisz później.

Kwota wykupienia się: która liczba co robi

Kwota wykupienia się to nie kara, tylko cena, a ta cena decyduje o tym, czy grafik się zapełni. Przelicz ją na stawkę godzinową. Załóżmy: obowiązek to dwa dyżury po cztery godziny, razem osiem godzin, a wykupienie się kosztuje 40 euro. Wtedy wyceniasz godzinę swojego członka na pięć euro. Każdy, kto ma pracę i zajętą sobotę, przeliczy to w dwie sekundy i się wykupi. To nie jest zła wola; to dokładnie to, co sam zaoferowałeś.

Sensowna dolna granica jest tylko jedna: kwota, za którą sam możesz te godziny kupić. Jeśli wynajęta osoba kosztuje w twoim kraju piętnaście do dwudziestu euro za godzinę wraz z kosztami pracodawcy, to wykupienie ośmiu godzin jest warte 120 do 160 euro. Te stawki mocno różnią się między krajami, więc wstaw własną liczbę. Jeśli twoja kwota leży niżej, klub dotuje wykupywanie się, a odsetek wykupujących się rośnie z roku na rok — aż będziesz miał domkniętą kasę i pusty bar.

Stąd wynika najostrzejsza zasada całego rozwiązania: wykupić się można tylko z zadań, które faktycznie da się zastąpić. Dyżur w barze da się kupić. Osoby przy stoliku sędziowskim na sobotnim porannym meczu młodzieży już nie, a gospodarza hali zwykle też nie. Jeśli mimo to pozwolisz się z nich wykupić, sprzedajesz coś, czego nie możesz dostarczyć: pieniądze są na koncie, a stolik sędziowski pusty. Podziel więc listę zadań na zastępowalne i niezastępowalne i tylko przy pierwszej grupie dopuść wykupienie się.

Na koniec ustal, gdzie trafiają te pieniądze, i pokaż to w budżecie. Jeśli kwota wykupienia znika we wspólnym worku, jest ukrytą podwyżką składki i wszyscy poczują to w ciągu sezonu.

Kara to cena, nie kara

Wiele klubów dokłada jeszcze karę dla tych, którzy się zapiszą i nie przyjdą. Wygląda to logicznie i rzadko dobrze wychodzi. Gneezy i Rustichini (2000) zbadali izraelskie żłobki, które wprowadziły karę dla rodziców odbierających dziecko po czasie. Liczba spóźnionych odbiorów nie spadła, tylko wzrosła — i pozostała wysoka po zniesieniu kary. Wyjaśnienie badaczy: kara zamieniła zobowiązanie społeczne w usługę z metką cenową. Kto zapłacił, nie ma się już z czego tłumaczyć.

W klubie siatkarskim dzieje się to samo. Dopóki niepojawienie się znaczy „zostawiasz swój zespół na lodzie”, hamulec społeczny jest mocny. Gdy tylko stoi przy tym 25 euro, staje się to transakcją, a transakcje podlegają negocjacji. Ta sama kalkulacja działa przy egzekwowaniu ustaleń treningowych, gdzie system kar z tego samego powodu rzadko utrzymuje się długo; co działa zamiast tego, opisuje tekst jak zwiększyć frekwencję na treningach.

Co za to się broni: nie kara, tylko konsekwencja płacona w tej samej walucie. Kto nie odbędzie swojego dyżuru, zostaje wpisany do grafiku ponownie — i to na najbliższą datę z dziurą, a nie za trzy miesiące. To nie jest kara, to dotrzymanie ustalenia.

Skutek, którego nikt nie planuje: ewidencja godzin

W momencie, w którym do dyżuru doczepione są pieniądze, każdy niezarejestrowany dyżur to konflikt. To pierwszy przewidywalny skutek uboczny każdego systemu wkładu i bywa niedoceniany. W powyższym przykładzie to 140 członków objętych obowiązkiem po jednym dyżurze każdy: sto czterdzieści wierszy rocznie, które muszą się zgadzać, i dwa razy tyle, gdy tylko poprosisz o dwa dyżury — wliczając zamiany, kontuzje i rezygnacje w połowie sezonu.

Ustal te cztery rzeczy, zanim zaczniesz, a nie potem:

• Liczy się zapisanie czy pojawienie się? Wybierz pojawienie się i niech ktoś odhacza na miejscu — kierownik baru tego wieczoru, a nie ktoś później z pamięci.
• Kto jest właścicielem ewidencji? Jedno nazwisko, jeden stały moment w miesiącu. Dwie osoby, które robią to przy okazji, oznaczają, że nie robi tego nikt.
• Jak długo można się odwołać? Ustal termin, na przykład dwa tygodnie po dyżurze. Bez terminu w czerwcu dyskutujesz o sobocie z października.
• Kto pobiera pieniądze i co, jeśli ktoś nie zapłaci? To ta nieprzyjemna część i właśnie dlatego musi być spisana z góry. Co wolno ci zrobić z niepłacącymi, zależy od kraju i stoi w twoim statucie albo regulaminie wewnętrznym.

Licz na jakieś dwie godziny miesięcznie, czyli około dwudziestu godzin w sezonie liczącym dziesięć miesięcy. Zestaw to z sumą ponad 410 godzin: obsługa administracyjna tego rozwiązania kosztuje więcej godzin, niż wnosi sześciu członków razem. To nie powód, żeby go nie wprowadzać, ale powód, żeby trzymać go w prostocie i spisać w jednym miejscu — razem z resztą ustaleń w podręczniku klubu.

Godzina dyżuru w barze to nie godzina układania składów

Drugi skutek uboczny rzadko każe na siebie długo czekać: dyskusja o tym, które godziny się liczą. Trener stoi w hali czterdzieści wieczorów, kierownik drużyny dokłada do tego jakąś godzinę tygodniowo, a członek komisji szkoleniowej siedzi w maju trzy weekendy nad podziałem na zespoły. Jeśli te osoby dostaną jeszcze przydział dyżuru w barze, awantura wybucha słusznie.

Rozwiązaniem nie jest ważenie godzin przeciwko sobie, tylko stworzenie dwóch kategorii i trzymanie ich osobno:

• Dyżury do grafiku: bar, stolik sędziowski, gospodarz hali, dzień prac remontowych, dzień turniejowy. Krótkie, wymienne, każdy da radę.
• Funkcje: trener, kierownik drużyny, członek zarządu, sekretarz ds. rozgrywek, sędzia, członek komisji. Długie, przypisane do jednej osoby, niewymienne.

Reguła kciuka: kto pełni funkcję kosztującą więcej niż czterdzieści godzin rocznie, jest zwolniony z dyżurów w grafiku. Ustaw tę granicę na konkretnej liczbie i opublikuj listę funkcji, inaczej każde zwolnienie stanie się osobną rozmową. I NIE zabieraj się za system punktowy, w którym wszystkie godziny odejmuje się od siebie nawzajem: wtedy skarbnik zgłosi dziewięćdziesiąt godzin, dyżur w barze cztery, a ty zamiast dzielić pracę, będziesz ważył godziny.

Dwa przypadki brzegowe lepiej rozstrzygnąć od razu. Na członka czy na gospodarstwo domowe? Rodzina z trojgiem grających dzieci dostaje trzykrotny obowiązek, a ma jedną sobotę. Od jakiego wieku? Dla pracy za barem w większości krajów obowiązuje ustawowy minimalny wiek, związany ze sprzedażą alkoholu; sprawdź to w swojej sytuacji i zapisz, że obowiązek za młodszych członków spoczywa na rodzicu. Ci rodzice muszą wtedy figurować w twojej bazie członków — w klubie młodzieżowym siedzi tam duża część twojego potencjału wolontariackiego, zobacz dodawanie rodziców do drużyny.

Problem z wkładem czy problem z widocznością?

Zanim wprowadzisz opłatę, zrób ten test. Zapytaj pięciu przypadkowych członków o dwie rzeczy: czego klub oczekuje od ciebie w tym sezonie? oraz co dotąd zrobiłeś? Jeśli przy pierwszym pytaniu nie potrafią podać liczby, a przy drugim daty, to nie masz niechętnych członków. Po prostu nigdy nie poprosiłeś wyraźnie — a to znacznie tańszy problem do rozwiązania.

Podział zadań, który nie ląduje u tych samych dziesięciu osób, spełnia trzy warunki:

1. Prośba jest liczbą. „Dwa dyżury po cztery godziny na sezon” to prośba. „Liczymy na waszą pomoc” to nastrój, z którym nikt nic nie zrobi.
2. Każdy widzi swój własny stan. Członek, który nie może sprawdzić, co zrobił, wierzy, że robi za dużo, gdy robi dużo, i nie pamięta o tym w ogóle, gdy nie robi nic.
3. Widać, że inni też to robią. Ludzie włączają się w to, co widzą wokół siebie. Grafik z nazwiskami działa więc lepiej niż apel do wszystkich — apel do wszystkich jest apelem do nikogo.

To samo dotyczy sposobu, w jaki prosisz. „Kto chce wziąć dyżur w barze w sobotę?” na klubowym czacie daje ciszę. „Możesz w sobotę 14 marca od 12 do 16 stanąć za barem? Będziesz razem z Erikiem” to inne pytanie: jest w nim nazwisko, data, godzina zakończenia i współpracownik. Szerokie powiadomienie klubowe zachowaj na sprawy, przy których naprawdę nie możesz nikogo wskazać.

Praktycznie: umieść grafik tam, gdzie członkowie i tak zaglądają. W Koach zaplanowany dyżur w barze stoi w kalendarzu samego członka, obok jego treningów i meczów, a panel klubu pokazuje obsadę każdego dyżuru; według jakich reguł podziału ten grafik się wypełnia, opisuje tekst planowanie dyżurów w barze dla całego klubu. Na poziomie drużyny robisz to samo z mniejszymi zadaniami przez ogłoszenia, ankiety i zadania.

Nowych członków od razu wiążesz z zadaniem

Moment, w którym ktoś zostaje członkiem, jest jedynym momentem, w którym ta prośba nie brzmi jak zarzut. Kto jest w klubie od czterech lat i nagle ma odbyć dyżur, słyszy zmianę. Kto zapisuje się dzisiaj, słyszy, jak to tu działa.

Trzy rzeczy, które w tym celu ustawiasz. Raz: wpisz obowiązek dyżurowy do formularza zgłoszeniowego, w tej samej liczbie co wyżej, z listą sześciu do ośmiu zadań, z której nowy członek zaznacza dwa. Pytanie o preferencje nic nie kosztuje i zwiększa szansę, że ktoś się pojawi. Dwa: zaplanuj pierwszy dyżur w ciągu ośmiu tygodni od zapisania się i postaw obok kogoś, kto już to robi. Pierwszy raz jest najdroższy: kto nie wie, jak działa kasa i gdzie wisi klucz, wypisuje się. Trzy: przy członkach niepełnoletnich podpisuje rodzic, nie dziecko — i zapytaj o to przy zapisie, a nie w marcu, gdy grafik się nie domyka.

Dla obecnych członków ta sama zasada obowiązuje w innym momencie: na początku sezonu. Weź podział zadań pod uwagę przy planowaniu roku klubowego, równocześnie z podziałem na zespoły i godzinami w hali, żeby grafik stał, zanim rozegrany zostanie pierwszy mecz — zobacz organizacja sezonu siatkarskiego.

Sześć ustaleń, które spisujesz przed wprowadzeniem czegokolwiek

Cokolwiek wybierzesz, to jest tych sześć punktów, do których będziesz później wracać. Gdzie dokładnie taka decyzja musi zostać zapisana — w statucie, regulaminie wewnętrznym czy tylko w uchwale zarządu — różni się w zależności od kraju i związku, więc sprawdź to wcześniej.

1. Kto jest objęty obowiązkiem: od jakiego wieku, na członka czy na gospodarstwo domowe i czy liczą się członkowie niegrający.
2. Ile rocznie, wyrażone liczbą: liczba dyżurów ORAZ stojąca za nimi liczba godzin.
3. Co zwalnia: lista funkcji i granica godzinowa, czarno na białym i jawnie.
4. Czy wolno się wykupić, z których zadań (tylko z zastępowalnych) i za jaką kwotę, z ceną zakupu jako dolną granicą.
5. Gdzie trafiają pieniądze z wykupienia, rozpoznawalnie, jako osobna pozycja w budżecie.
6. Kto prowadzi ewidencję, w jakim momencie i w jakim terminie członek może się odwołać.

Sześć odpowiedzi, jedna kartka A4. Kto nie potrafi ich spisać, nie wprowadza jeszcze rozwiązania, tylko formalizuje frustrację — a to kosztuje sezon, którego się nie odzyskuje.

Częste pytania