Coordinatore giovanile: otto squadre che non vedi mai

Sei responsabile di otto squadre. Ne vedi al massimo due con una certa regolarità, e delle altre vieni a sapere qualcosa solo quando un genitore scrive o quando a fine stagione arrivano tre disdette in una volta. Il riflesso è passare più tempo in giro per le palestre. Non funziona, perché i conti non tornano — e non serve nemmeno.

Il calcolo che definisce il tuo ruolo

Otto squadre che si allenano due volte a settimana per un'ora e mezza fanno sedici allenamenti a settimana, ventiquattro ore in tutto. Su una stagione di circa trentaquattro settimane sono oltre ottocento ore di allenamento nel tuo settore. Se assisti a un allenamento a settimana — e per un volontario che lavora è già molto — sei a bordo campo per una cinquantina di quelle ottocento ore. Poco più del sei per cento. Le partite aiutano solo in parte: cadono spesso nella stessa fascia oraria, a volte in contemporanea.

Da qui segue una sola conclusione: girare per le palestre non è un metodo. La stragrande maggioranza di quello che succede nel tuo settore non la vedrai mai con i tuoi occhi. Il tuo ruolo quindi non è sorvegliare ma organizzare i segnali: fare in modo che le informazioni ti arrivino senza che tu fossi presente, e sapere quali informazioni contano davvero.

È anche la differenza rispetto alla domanda su chi decide che cosa. Quella ripartizione — iscrivere le squadre, assegnare gli allenatori, comporre i gruppi, valutare — la trovi in chi decide che cosa nella tua società. Questo articolo parla delle settimane in mezzo, quelle in cui nessuno decide niente e le cose vanno comunque storte.

I reclami, come sistema d'allarme, sono pessimi. Quando un genitore telefona o un allenatore si dimette, il problema di solito va avanti da settimane. Tre segnali si accendono prima, e tutti e tre li leggi senza mettere piede in palestra. Passali in rassegna ogni mese, in quest'ordine.

Segnale 1: la presenza agli allenamenti cala

Guarda squadra per squadra a blocchi di quattro settimane, mai settimana per settimana: un'influenza di stagione o una gita scolastica rendono inutilizzabile il dato di una singola settimana. Contano due cose. Il livello: per una squadra giovanile metti la soglia intorno al settantacinque per cento di presenze — se una squadra ci resta sotto in modo stabile, è un segnale. E la direzione: due blocchi consecutivi in calo pesano più di un blocco basso isolato. Una squadra di dodici che passa dal novanta all'ottanta al settanta per cento, di questo passo fra otto settimane si allena con sei giocatori, e a quel punto l'allenatore fa esercizi che non aveva previsto.

Un affinamento rende questo dato molto più utile: conta anche quanti giocatori in quelle quattro settimane sono mancati almeno due volte. In un gruppo di dodici, tre giocatori così sono normale amministrazione; sei significano che la serata di allenamento ha perso la sua ovvietà, anche se la media sembra ancora accettabile. È questa distinzione a determinare che cosa chiedi: con tre nomi si parla di quei tre, con sei nomi si parla dell'allenamento. Che cosa può fare in proprio un allenatore lo trovi in aumentare la presenza agli allenamenti: è il suo lavoro, non il tuo.

Segnale 2: il minutaggio si concentra su quattro giocatori

È il segnale più facile da mancare, perché una squadra che vince da fuori sembra sana. Fai il conto ogni mese sulle ultime cinque partite. Cinque partite da una media di quattro set, con sei giocatori in campo, fanno centoventi set-giocatore — se giochi un altro formato, calcola con il tuo numero di set. In un gruppo di dodici, una distribuzione equa sarebbe quindi di dieci set a testa. Guarda due soglie: i quattro giocatori più utilizzati insieme superano la metà di quei centoventi, e gli ultimi quattro insieme stanno sotto il dieci per cento? Due sì significano che un terzo di quella squadra di fatto non gioca.

Perché questo arriva prima del reclamo: i giocatori che giocano poco non dicono niente per mesi. Saltano un allenamento, poi due, e a fine stagione si ritirano — e allora sembra un abbandono improvviso. Il numero era lì già mesi prima. Portalo come domanda e non come accusa, perché possono esserci buone ragioni: infortuni, un gruppo di dieci, una serie di partite contro le squadre di testa. Come tenerne traccia è spiegato in registrare il minutaggio, e come un allenatore ci lavora con criterio in distribuire il minutaggio in modo equo; il tuo compito è metterlo sul tavolo prima che lo faccia la madre del giocatore numero undici.

Segnale 3: l'allenatore che non chiede più niente

Tieni una riga per allenatore, con una domanda al mese: questo mese mi ha chiesto, segnalato o mandato qualcosa? Sì o no, niente di più. Quell'elenco costa due minuti ed è l'unico segnale che devi costruirti da solo. Un allenatore che nei primi mesi ha telefonato tre volte per palloni, orari di palestra e un ragazzo difficile, e poi per due mesi niente, non è detto che sia diventato più autonomo. Più spesso si è sfilato, o ha deciso che chiedere tanto non serve.

Attenzione alla sfumatura: alcuni allenatori non chiedono mai niente e lavorano benissimo. Non conta quindi il livello ma il cambiamento. Due mesi vuoti di fila in qualcuno che prima ti cercava: è quella la squadra che visiti per prima, ancora prima della squadra con i numeri peggiori. I numeri possono aspettare; un allenatore che molla lo devi sostituire a metà stagione, e non c'è momento peggiore.

I dati non devi raccoglierli a mano: presenze e minutaggio per squadra ci sono già non appena i tuoi allenatori li registrano, e in Koach li metti a confronto con il report di società — vedi gestire più squadre come allenatore. Recuperarli non è il lavoro. Il colloquio dopo, sì.

Il ritmo mensile: due ore al mese

Un coordinatore che va a sensazione fa molto a inizio stagione e niente in pieno inverno — esattamente al contrario di quando servirebbe. Dagli un ritmo fisso: quattro momenti al mese, due ore in tutto.

1. Prima settimana — venti minuti di numeri. Presenze per squadra nel blocco appena chiuso, distribuzione del minutaggio nelle ultime cinque partite e il tuo elenco sì/no dei contatti. Scrivi per ogni squadra: verde, arancione o rosso. Non ti serve altra sfumatura.
2. Seconda settimana — una visita in palestra di un'ora. Alla squadra con il segnale più rosso, non a quella dove ti trovi a tuo agio. Annunciata, e con un punto di osservazione dichiarato in anticipo.
3. Terza settimana — due telefonate da dieci minuti. Con allenatori che non hai visitato. Falli ruotare: insieme alla visita mensile in palestra sono nove contatti a trimestre, giusto quanto basta per sentire ciascuno dei tuoi otto allenatori una volta senza che sia successo niente.
4. Quarta settimana — venti minuti di scrittura. Una riga per squadra su un registro: che cosa hai visto, che cosa avete concordato, quando ci torni. Più i punti, al massimo due, da portare alla commissione o al consiglio direttivo.

Quel registro non è burocrazia ma la tua memoria. A fine stagione qualcuno chiederà perché quella squadra ha cambiato allenatore a metà anno, e allora otto righe — una al mese — sono la differenza tra una decisione e una lite. È anche l'unica cosa che il tuo successore potrà davvero usare.

La domanda con cui ti rivolgi a un allenatore

La parte più difficile di questo ruolo è che devi parlare a qualcuno di qualcosa che non hai visto tu. Due aperture funzionano di rado. "Come va?" produce quasi sempre "bene". E "perché le vostre presenze sono calate?" è un'accusa con un punto interrogativo in fondo; da quella si difendono tutti, anche chi non ha sbagliato niente.

Quello che funziona è una frase in tre parti: un'osservazione senza giudizio, una domanda che riconosce che lui ne sa più di te, e un'offerta:

"Vedo che nelle ultime quattro settimane si sono allenati in media otto su dodici; nel blocco precedente erano dieci. Non so se voglia dire qualcosa — tu li vedi ogni settimana. Il quadro ti torna, e c'è qualcosa che posso sistemare per te?"

La differenza sta in quella parte centrale: metti l'allenatore nel ruolo di chi ne sa di più, ed è così. Chiudi ogni colloquio con la stessa domanda: "Che cosa ti serve da me nel prossimo mese, ed entro quando?" Se non esce niente, va benissimo. Se esce qualcosa, è un impegno con una data, e quello finisce nel registro.

Tre regole tengono pulito un colloquio del genere. Uno: una visita la annunci prima. Passare senza preavviso è un controllo, passare annunciandosi è interesse. Due: non usi mai un'informazione di cui non citi la fonte. Niente "mi arrivano voci": o dici chi lo ha detto, o non lo usi. Tre: il reclamo di un genitore lo riporti nella stessa forma: "È venuta da me una mamma per il minutaggio di sua figlia. Le ho detto che prima parlo con te. Questo è quello che ha detto lei, e voglio sapere come la vedi tu." Come accogliere questi genitori senza schierarti è in i genitori a bordo campo.

Il confine tra coordinare e sostituirsi

Ogni coordinatore che ha allenato conosce la tentazione: vedi qualcosa che si può fare meglio e lo dici al giocatore. Da quel momento quella squadra ha due capi. Cinque cose quindi non le fai, per quanto in buona fede:

• Non correggi un giocatore durante l'allenamento di un altro. Se vedi qualcosa, lo dici all'allenatore alla fine: una cosa, non un elenco di otto.
• Non discuti la formazione con giocatori o genitori. Nemmeno se non sei d'accordo. Quella discussione la fai con l'allenatore, oppure non la fai.
• Non dai mai ragione a un genitore contro un allenatore prima di aver parlato con quell'allenatore. Se lo fai una volta sola, il resto dei tuoi allenatori lo viene a sapere, e perdi proprio la fiducia che ti serve.
• Non prendi in mano un allenamento "solo per questa volta". Sostituire per una malattia va bene; sostituire due volte al mese significa che stai nascondendo un posto vacante invece di coprirlo.
• Non prometti niente sulla composizione delle squadre della prossima stagione. Non a un giocatore, non a un genitore, non a un allenatore: è una decisione con un percorso preciso e più persone dentro.

La verifica per capire se stai dalla parte giusta di quel confine è una sola domanda: cambia qualcosa nel modo in cui quella squadra si allena, se domani smetti? Se non cambia niente, hai coordinato. Se cambia tutto, la tua uscita è diventata un problema di quella squadra.

Coordinatore, team manager o membro della commissione?

Nella pratica questi tre ruoli si sovrappongono, di solito perché una persona sola ne ricopre due. La linea di separazione però si traccia bene. Il team manager lavora per una squadra e organizza tutto ciò che sta intorno alla pallavolo: calendario, trasferte, moduli, divise. Il coordinatore lavora trasversalmente alle squadre e si occupa della linea tecnica: allenatori, passaggi di categoria, livello, e se una squadra regge. Un membro della commissione decide insieme agli altri su squadre, categorie e composizione: una voce in una decisione, non un compito settimanale.

Trasforma quella separazione in una regola di smistamento in tre frasi e condividila una volta con tutti i genitori e gli allenatori. Trasporti, orari, divise e soldi vanno al team manager. Giocare, allenarsi e comportamento dentro la squadra vanno all'allenatore. Tutto ciò che è trasversale alle squadre — composizione, passaggi di categoria, livello, o un reclamo su un allenatore — va al coordinatore. Senza quella regola arriva tutto da te, e in due mesi diventi lo sportello reclami del tuo settore invece che il punto di riferimento dei tuoi allenatori.

Di che cosa sei davvero responsabile durante l'anno

Tre compiti non li puoi passare a nessuno. Il primo è l'accompagnamento dei nuovi allenatori. Reclutarli è un mestiere a parte — per quello il punto di partenza è reclutare allenatori — ma quello che viene dopo è tuo, e sono quattro contatti. Prima del primo allenamento: che squadra è questa, che cosa si aspetta la società, chi chiami se c'è un problema. Dopo la terza settimana: dieci minuti di telefono con una domanda sola, che cosa ti ha deluso? Intorno alla sesta settimana: una visita annunciata con un punto di osservazione concordato. Intorno alla dodicesima: venti minuti per chiedere se arriva fino a giugno. Metti quel quarto momento volutamente dopo la prima serie di risultati negativi, perché è lì che matura la decisione che vuoi vedere arrivare.

Il secondo è il passaggio tra i gruppi durante la stagione. Un giocatore che comincia ad allenarsi con una squadra superiore sembra un gesto piccolo e non lo è. Sistema tre cose prima del primo allenamento: quante settimane dura e quando fate il punto, se è consentito dal regolamento — se un giocatore possa giocare in due squadre o cambiare a metà stagione varia da federazione a federazione, quindi cercalo una volta nel tuo regolamento — e chi lo dice all'allenatore della squadra di partenza. Quest'ultimo sei tu, prima che lo faccia il giocatore stesso. Come si argomenta un consiglio del genere è in motivare un consiglio di passaggio di categoria.

Il terzo è quello che consegni ogni anno al consiglio direttivo. Con "nel settore giovanile non gira bene" un consiglio non ci fa niente; con numeri e una domanda sì. Una pagina, tre righe per annata: il numero di tesserati e la differenza con l'anno prima, il numero di allenatori e quanti di loro hanno confermato per iscritto che continuano, e la presenza media agli allenamenti per squadra — e sotto al massimo due richieste con accanto un costo, per esempio il budget per due posti a un corso. Una pagina così viene letta; un documento di sei pagine di solito slitta alla riunione successiva. Consegnala prima che le squadre vengano iscritte per la stagione nuova, non dopo.

Domande frequenti